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Para controlar gastos é preciso buscar a padronização de produtos e clientes
Executivos conhecem o postulado da primazia do aumento de receita sobre a redução de custos. Ampliar faturamento é mais importante do que reduzir custos. Porém, infelizmente, aumentar vendas ou elevar preços é difícil, pois depende mais das forças do mercado que das competências e habilidades dos administradores.
Prevenir e reduzir custos são ações relacionadas a competências e habilidades das pessoas que atuam nas empresas. O custo é o componente do lucro que está sob maior domínio dos gestores.
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A título de exercício, podemos imaginar duas empresas competindo com produtos parecidos no mesmo mercado. Em certo período, a empresa “A” obteve uma receita de R$ 200 e a “B” de R$ 180, mas o lucro da primeira foi de R$ 10 e o da segunda, R$ 18. A que faturou menos (R$ 180) lucrou mais (R$ 18). Isso no mesmo mercado, com produtos similares. Os nomes e os valores são fictícios, mas as empresas e o fenômeno ocorrido são reais, de empresas conhecidas.
Em que aspecto da formação do lucro a empresa “B” é mais competente que a “A”? A resposta só pode ser uma: a empresa “B” é melhor na gestão de custos.
Para gerenciar custos, o primeiro passo é conhecer os fatores que determinam os custos; sabendo disso, ficará mais fácil agir sobre eles. Existem muitos determinantes de custos, mas, em cada empresa, geralmente apenas uns três ou quatro são os principais e um deles é o nível de diversidade.
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Todo tipo de diversidade pressiona os custos: diversidade de produtos, de clientes, de equipamentos, de fornecedores, etc.
Sobre a diversidade de produtos, é importante considerar que a oferta de muitos produtos diferentes pode ser uma estratégia de marketing, mas nem sempre ajuda a aumentar os lucros da empresa. Vale, aqui, a “Lei de Pareto”: cerca de 20% dos produtos representam cerca de 80% do lucro de uma companhia.
Pode acontecer de alguns poucos produtos representarem mais que 100% do lucro e os outros apresentarem margem negativa, “comendo” o resultado dos primeiros. O problema é que, muitas vezes, as empresas não sabem disso, porque desconhecem o custo de produzir cada produto.
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Outro ponto é a diversidade de clientes. Possuir muitos clientes diferentes pode ser uma estratégia de marketing, mas nem sempre ajuda a aumentar o lucro.
Vale a mesma lei: cerca de 20% dos clientes respondem por 80% do lucro. Às vezes, alguns poucos clientes representam mais que 100% do lucro e os outros apresentam margem negativa, “comendo” o resultado dos primeiros.
O problema é que muitas firmas não sabem disso, porque desconhecem o custo de atender cada cliente, cada categoria ou classe de clientes.
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Tem também a diversidade de equipamentos. Muitas empresas possuem máquinas e equipamentos de várias marcas, diversos fabricantes, capacidades etc. Isso gera maiores custos de manutenção e de treinamento dos funcionários para uma empresa.
Para controlar custos, deve-se buscar o oposto da diversidade, que é a padronização. Sempre que possível, as empresas devem tentar trabalhar com produtos, clientes, equipamentos, fornecedores padronizados. A padronização reduz e ajuda a controlar os custos.
A propósito: a empresa “B”, do exemplo, é modelo mundial de padronização.
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Welington Rocha é presidente da Fipecafi e professor da FEA-USP
