Os insights contínuos do ex-CEO da Intel para melhorar suas competências como líder

Por Evelyn de Sá Cardoso*

Muito gentilmente, o autor do livro “High Output Management”, Andrew S. Grove, compartilha com um rico nível de detalhamento sua experiência de mais de 20 anos de liderança como CEO da Intel.

E embora tenha sido escrita em 1983, a obra mantém intacta sua valiosidade. Não à toa, “High Output Management” contribuiu ativamente para o desenvolvimento e estilo de gestão de grandes líderes mundiais, como Mark Zuckerberg, fundador do Facebook, e Brian Chesky, CEO do Airbnb, entre tantos outros da indústria de tecnologia.

Diferentemente de outros livros da mesma categoria, podemos considerar a obra de Andrew S. Grove como um retrato altamente realista do dia a dia de uma liderança. E para esmiuçar o que o levou a se tornar referência para milhares de gestores, Grove relata com grande delicadeza suas conquistas, aprendizados e boas práticas.

Vejamos alguns dos insights mais relevantes:

Tudo é processo – Seja contratando uma equipe, escrevendo um código ou preparando um café da manhã, tudo pode ser modelado como um processo de produção que se repete. Compreender os elementos de produção como entradas, saídas, etapa limitante, tempo e controle de qualidade – nos permite criar e melhorar essa “máquina” para cumprir nossos
objetivos organizacionais. Todos nós buscamos o mesmo: resultados de alta qualidade em menos tempo com menor desperdício.

Concentre-se em indicadores vitais e mensuráveis – As operações de uma organização são como uma “caixa preta” em que você não pode ver tudo o que está acontecendo no dia a dia.

Os indicadores permitem que você “corte buracos” nessa caixa para obter uma visão de qual pode ser o resultado futuro. Evite medidas de atividade, medidas subjetivas e medidas não quantificáveis. O trabalho de um líder é identificar, monitorar de perto e gerenciar com eficácia os “poucos indicadores vitais” de desempenho em relação aos “muitos convincentes”.

É melhor avaliar um vendedor com base em suas vendas, o que o autor chama de output, do que com base em quantas reuniões foram agendadas ou quantas ligações foram feitas, o que Grove chama de atividades.

A gestão é um trabalho de equipe – Os gerentes são responsáveis por aumentar a produção de suas organizações e das organizações vizinhas que influenciam.

Os gerentes “aproveitam” seu tempo gastando pequenas quantias para ter grande impacto por meio de quatro atividades:
1) coleta de informações, 2) tomada de decisões, 3) “empurrõezinhos” nos outros, 4) atuar como exemplo a ser seguido. A maneira como usamos nosso tempo é o fator mais importante para um líder. Enquanto existe um inconformismo com o tempo gasto em reuniões, não existe ocasião melhor para exercer essas quatro atividades.

Reunir pessoas não é uma atividade, mas sim uma ferramenta em que a “arte” da gestão depende da capacidade de selecionar dentre as muitas atividades de importância comparável, uma ou duas atividades que fornecem uma alavancagem maior e concentrar-se nelas.

O exemplo seria ouvir reclamações de clientes, ou seja, identificar uma amostra significativa de queixas para examinar, analisar e acompanhar, sabendo que elas podem envolver problemas mais profundos. Outra forma de alavancagem é a delegação, uma vez que o tempo do gestor deve ser alocado de acordo com uma hierarquia de valores, mas, para o sucesso nesse processo, é preciso que a pessoa que delega e a pessoa a quem a tarefa foi delegada devem compartilhar uma base de informações e ideias operacionais de como resolver problemas.

Decisão é um processo igualitário – Às decisões devem ser tomadas no nível de competência mais baixo, por alguém com conhecimento técnico detalhado e experiências anteriores, boas e ruins, de diferentes abordagens de implementação.

Roupas informais, divisórias em vez de salas e a ausência de privilégios não é uma fachada, é questão de sobrevivência. Precisamos misturar diariamente pessoas com poder baseado no conhecimento e pessoas com o poder baseado na hierarquia, juntos elas tomam decisões que podem afetar a organização por anos. Símbolos de status não promovem fluxo de ideias, informações e pontos de vista.

Gestor é um técnico esportivo – Um bom técnico não fica com os créditos pelas vitórias de seu time, e por isso, seus jogadores confiam nele e ele é rigoroso com a equipe. Ao apontar erros, ele tenta obter o melhor desempenho que os membros de seu time tem a oferecer.

Provavelmente, esse técnico já foi um bom jogador no passado, e por ter dominado esse esporte, ele conhece a fundo e pode ser exemplo para os outros.

Gestor é responsável por treinar e motivar – O aumento da motivação e do treinamento são as únicas maneiras de um gerente aumentar o desempenho individual.

Existem muitas motivações, emoções e erros associados às avaliações de desempenho, mas melhorar o desempenho – fornecendo feedback claro e relevante para a tarefa e intensificando a motivação – é fundamental.

O desenvolvimento de uma avaliação e mensagem eficazes para um funcionário requer tanto incluir o que é importante quanto omitir o que não é importante.

Motivação leva a um desempenho melhor, não a uma mudança de atitude ou dos sentimentos de uma pessoa. Quando um colaborador diz que está motivado, isso não quer dizer absolutamente nada. O que importa é se o desempenho dele melhorou ou piorou com as mudanças no ambiente.

Para aumentar a motivação, entenda as necessidades de nível mais alto de um indivíduo. Se a quantia de um aumento salarial recebido por uma pessoa é importante para ela, pode-se dizer que ela trabalha principalmente nos modos fisiológico ou de segurança.

Por outro lado, se o que importa para essa pessoa é como o aumento recebido se compara com o salário dos colegas, ela é motivada pela estima/reconhecimento ou autorrealização, porque, nesse caso, o dinheiro é claramente uma medida e o tipo mais importante de medida é o feedback sobre seu desempenho.

Então, como um treinador que motiva os atletas, “molde o campo” para criar a motivação para fazer os membros da equipe
crescerem até o limite de suas habilidades.

A remuneração é claramente vinculada ao desempenho – Quando uma pessoa é boa em seu trabalho, ela é promovida até atingir seu nível de incompetência – e lá permanece.

Conforme as pessoas são promovidas, elas normalmente alternam entre “supera as expectativas” em seu nível atual e “atende às expectativas” em sua primeira avaliação após assumirem responsabilidades maiores.

Esse ciclo se repete, e então teremos dois tipos de pessoas: “não competidor”, que se acomodou e está satisfeito no cargo atual, e o “competidor”, que sempre que atinge um nível que “supera as expectativas”, torna-se um candidato à promoção.

Não temos outra escolha a não ser promovê-lo até ele atingir um nível de “incompetência”. Isso incentiva o funcionário a um melhor desempenho, sempre atingindo um nível mais desafiador para sua carreira.

Treinamento é função do gestor – O treinamento é a atividade de maior alavanca que um gerente pode realizar para aumentar a produção de uma organização. Se um gerente gasta 12 horas preparando o treinamento para 10 membros da equipe, e aumenta sua produção em 1%, em média, o resultado é 200 horas de aumento na produção dos 10 funcionários (levando em consideração que cada um trabalha cerca de 2.000 horas por ano).

Não delegue o treinamento a nenhuma área. Ao final do treinamento, o gestor é a pessoa que mais terá aprendido sobre
seu próprio trabalho.

Se você está motivado para se tornar um gerente melhor – e para melhorar o resultado de sua organização -, não há nada mais importante do que treinar a si mesmo.

Lembre-se: sua função enquanto líder é formar pessoas mais competentes que você mesmo.

Portanto, use seu tempo para encontrar mecanismos de capacitação para seus colaboradores – diretos ou indiretos – e, então, você verá florescer o melhor de cada um.

É ilusão acreditar que suas próprias capacidades técnicas darão sustentação ao crescimento da organização. Você precisa ir além, tornando cada colaborador um disseminador de boas práticas. Essa é a verdadeira alavancagem.

*Evelyn De Sá Cardoso, diretora de People na BIRD – Empresa 
de Design estratégico 
e implementação